ehõ Benõ: így hívják a Debreceni D Hõszolgáltató Zrt. kabalafiguráját, egy, a mancsában radiátort szorongató, mosolygós zöld sárkányt. Ennek öltözött be néhány éve Csonka Tibor vezérigazgató a vállalat egyik évzáró buliján, hogy aztán egy mókamester felvezetésével szembesüljön az év során titokban magnóra vett beszédeinek megvágott részleteibõl összeállított tréfás egyveleggel. Egy másik alkalommal egy színielõadás során Döbrögiként kellett tûrnie a cég Ludas Matyit megjelenítõ hölgytagjának vesszõcsapásait.

A részvénytársaságnál az évzáró bulik hangulatát korábban az üzemi tanács által rendezett és bemutatott jelmezes elõadások fokozták, de az utóbbi két évben már profi humoristák szórakoztatták a közönséget. A budaörsi Mapei Kereskedelmi Kft. a hétvégéken rendszeresen szervez csapatépítõ hegyvidéki barangolásokat, idén nyáron pedig Tápiószentmártonba, < falusi olimpiára > vitte a dolgozóit, ahol két napon át csiszolódhattak össze a munkatársak - kukoricakapálás közepette.

A csapatépítés az elmúlt bõ másfél évtizedben Magyarországon is a humánerõforrás-gazdálkodás kulcsszava lett: mind több helyen alkalmazzák ezt az eszközt. Igaz, mindenütt mást értenek alatta. Az élményre fókuszál a csapatépítés egyik típusa. < A program célja itt az elkötelezettség, lojalitás erõsítése > magyarázza Pozvai Zsolt, Magyarország egyik vezetõ tréningcége, a Develor Tanácsadó Zrt. vezérigazgatója >, azért is, hogy a rendezvény késõbb közös emléket jelent majd a kollektívának: < A legtöbb cég évente újabb programmal próbálja meglepni dolgozóit.

A kilencvenes évek második felében jött divatba a vadvízi evezés, aztán öt-hat éve a paintballozás, majd a terepjárós és négykerekû motoros programok. Az ötleteknek csak a büdzsé szabhat határt: ha már unalmas az adriai vitorlázás, jöhet egy lappföldi kutyaszánverseny, melynek fáradalmait jégkunyhóban lehet kipihenni.

Divatok jönnek és mennek, és a szolgáltatók is törekszenek a megújulásra: az utóbbi egy-két évben slágerré vált a katonai túlélõtúra határán mozgó kalandjáték, szakadékmászással, tûzszerszám nélküli tûzgyújtással, szabadban alvással. Sokkal komfortosabb, de szintén divatos az együttes fõzés, amelynél az egyik szervezeti egység közös munkával háromfogásos vacsorát készít, s arra meginvitálja egy másik részleg dolgozóit.

A csapatépítés mélyebb, < magasabb szervezetfejlesztõ hatású > fajtája az élmény helyett elsõsorban a cégnél felmerült problémák megoldását tûzi ki célul. Az 1990-es évek óta számos vállalatnál kipróbáltak olyan, ma már klasszikusnak számító gyakorlatokat, mint például az úgynevezett bizalmi dõlés, melynél a dolgozó becsukott vagy bekötött szemmel egy magaslat szélére áll, majd társai kezei közé dõl, bízva abban, hogy azok elkapják.

Hasonló filozófiát követ a < pókháló >, amelynél a csapat tagjainak úgy kell egymást segítve végigmenniük egy pályán, hogy az akadályul kifeszített kötelekhez egyikük sem érhet hozzá. A feladat végeztével < magyarázza Pozvai > a tréner kikérdezi a résztvevõket, hogy kiderüljön: kik azok, akik izgultak, kik érezték úgy, hogy a többiek nem figyelnek eléggé rájuk.

Aztán következik a tanulságok levonása: itt gyakran olyasmik fogalmazódnak meg, mint hogy < nekiugrottunk ahelyett, hogy megterveztük volna, hogyan csináljuk >. Végül megbeszélik, milyen hasonló szituációk fordulnak elõ a munkahelyi életben, és hogyan kéne azokat jobban kezelni. Az értékesítõk például gyakran bizalmi dõléshez hasonló helyzetnek érzik, amikor a cég egy új produktumát bemutatják az ügyfeleknek: elsõsorban számukra jelent felsülést, ha a termékfejlesztõk rosszul dolgoztak.

Egyébként a szervezetfejlesztési programokat is lehet adrenalinfröccsel együtt kínálni: ezt kísérlik meg az épített kalandpályák. Az óbudai Hajógyári-szigeten lévõ Killtec Parkba lépõk jó része eleinte nem is hiszi el, hogy a program során õ is kipróbálja majd a kilenc méter magasan lengõ óriáshintát, rámerészkedik az óriáslibikókára, végigmegy a társak segítségével kötelekkel stabilizált < ingoványon >, esetleg hegymászó kötéllel leugrik a nyolc és fél méter magas cölöprõl. Végül azonban a túlnyomó többség mégis rászánja magát, s ez a szervezõk szerint új energiát, magabiztosságot nyújt számukra, egyszersmind fokozza a csapat tagjaiban az egymás iránti bizalmat > mondta a HVG-nek Hovorka Orsolya, a létesítmény tulajdonosvezetõje. < A kalandtúrák észrevehetõ eredménye, hogy a gátlásosabb, perifériára szorult dolgozók is feloldódnak, kommunikálni kezdenek, mihelyt olyan feladatot kapnak, melynek õk tudják a megoldását > tette hozzá Nagy Zoltán, aki az Escape Club Bt. tulajdonosaként hat éve foglalkozik csapatépítõ programok szervezésével. < Fontos, hogy hozzáértõ tréner dolgozza fel az élményeket > mondja némiképp hazabeszélve Pozvai, egyéb esetben ugyanis elõfordulhat, hogy a program végeztével a problémák sikeresen a felszínre jönnek ugyan, de ott is maradnak, s a cég dolgozói rosszabb csapatként távoznak, mint jöttek: < Problémás cégnél még az egyszerû élménykínáló tréning is visszaüthet: például ha egy paintballmeccsen szándékosan egymásra vadásznak az egymást munkahelyi környezetben is nehezen elviselni képes kollégák. Ha viszont a programot a felmerült munkahelyi problémához tervezik, állítólag felszínre hozhatók és kibeszéltethetõk az olyan gondok is, mint hogy vajon mindenki egyként húzza-e az igát a cégnél.

A HVG talált már olyan csapatépítést megjárt alkalmazottat, aki szerint a feladatsor, melyben a cég történetét kellett pantomim-elõadással bemutatni, nem volt egyéb, mint a dolgozók debilizálása. Vannak, akik szerint a csapatépítés leginkább akkor lehet hasznos, ha új vezetõ érkezik a céghez, vagy két szervezeti egységet összevonnak. Ám olyan menedzserrel is beszéltünk, aki úgy érezte, a félnapos margitszigeti GPS-navigációs, térképösszerakós < kincskeresõ > játékból sokat tanult: például hogy hasznos, ha egy csapatban különféle személyiségtípusú < mondjuk jó megfigyelõ, jól kommunikáló, illetve a dolgokat rendszerben látó > emberek mûködnek együtt.

Forrás: HVG, SCHWEITZER ANDRÁS